[책요약]기획자의 일 (양은우)

 

이 책은 25년간 수많은 기획안을 주물러온 기획 고수가 자신의 경험과 기획 노하우를 통해 한 번에 OK 받는 일 잘하는 기획자가 되기 위해 반드시 챙겨야 할 10가지 기획의 기술을 상세하게 알려준다. 저자는 기획의 결과는 최종적으로 보고서의 형태로 나타나기 때문에, 보고서에 대해 돌아오는 피드백과 그 이유에 대해 의문을 갖고 답을 찾으려 하면, 결과적으로 기획의 수준이 높아진다고 역설한다.

 

 

▣ Short Summary

일상 속에서의 기획이라는 말이 낯설게 들리지만, 우리가 흔히 여행을 가거나 결혼, 은퇴를 준비할 때도 기획이 필요하다. 심지어 매년 맞이하는 생일이나 명절처럼 일상 속 크고 작은 이벤트조차 주제, 목표, 비용 등 어떤 식으로 기획했느냐에 따라 전혀 다른 하루가 된다. 이런 기획의 가치는 일을 할 때 더욱 커진다. 모든 비즈니스의 결과는 오롯이 기획에 달렸기 때문이다.

 

그런데 직장인에게 가장 어려운 과제로 손꼽히는 업무가 기획이다. 무에서 유를 만들어내는 것과 같은 기획은 머릿속 생각을 설득력 있게 풀어내고 또 실현해내야 한다는 점에서 큰 부담감을 느끼게 하기 때문이다. 하지만 모든 비즈니스의 시작은 기획이라고 말할 수 있는 만큼 직장인이라면 절대 피할 수 없는 일이기도 하다. 그렇다면 어떻게 하면 기획을 잘 해낼 수 있을까?

 

이 책은 25년간 수많은 기획안을 주물러온 기획 고수가 자신의 경험과 기획 노하우를 통해 한 번에 OK 받는 일 잘하는 기획자가 되기 위해 반드시 챙겨야 할 10가지 기획의 기술을 상세하게 알려준다. 저자는 기획의 결과는 최종적으로 보고서의 형태로 나타나기 때문에, 보고서에 대해 돌아오는 피드백과 그 이유에 대해 의문을 갖고 답을 찾으려 하면, 결과적으로 기획의 수준이 높아진다고 역설한다.

 

그리고 기획 역량을 향상시키기 위해서는 상사의 의도를 정확히 파악하고, 문제를 올바르게 정의해야 하며, 일관된 논리 구조에 따라 색깔이 분명한 결론을 도출하고, 사실과 의견을 구분해 정보를 활용해야 하며, 창의적인 대안을 제시하고, 그리고 그 모든 것을 개성 있게 전달해야 한다고 강조한다.

 

▣ 차례

프롤로그 - 당신은 어떤 기획자인가요?

 

Chapter 0 도대체 내 기획은 왜 까일까? : 상사의 의도는 따로 있다 / 엉뚱한 문제, 엉뚱한 답 / 내 결론에 물음표가 붙는 이유 / 안드로메다로 날아간 논리를 찾아라 / 신선한 해결책이 필요하다 / 현실성 제로 전략을 경계하라 / 바로 움직일 수 있는 계획을 담아라 / 코앞의 일만 수습하다 둑이 터진다 / 상사가 정말 궁금한 내용일까? / 팩트 체크는 필수다 / 상사의 시간을 빼앗지 마라 / 피드백 없는 무플은 위험하다 / 기획 능력을 기르는 10가지 기술

 

Chapter 1 기획의 시작은 ‘마음 읽기’다 : 반드시 ‘진짜 니즈’를 파악하라 / 내 기획서의 고객은 상사다 / 한글 프로그램부터 열지 마라 / 기획을 시작하는 2가지 방식 / 좋은 질문으로 포문을 열어라 / A4 용지 한 장에 담긴 기획 비결 / 기획의 출발점은 마음을 읽는 것이다

 

Chapter 2 진짜 문제를 찾는 게 9할이다 : 회의가 가진 진짜 문제는 뭘까? / 문제? 과제? 프로젝트? / 기획의 첫 단추는 문제 정의다 / 진짜 문제를 발견하는 디자인 씽킹의 힘 / 상황에 공감해야 진짜 문제가 보인다 / 제대로 문제를 찾으면 답은 쉽다 / 남은 것은 문제 테스트다

 

Chapter 3 기획은 결론으로 말한다 : 기획자의 생각을 정리하는 피라미드 구조 / 핵심에 집중하게 만드는 힘 / “왜?”에 답하는 가로ㆍ세로의 법칙 / 한눈에 결론을 보여주는 2가지 방식 / 피라미드 구조로 결론을 찾는 법 / 관심을 강렬하게 끌어당겨라 / 뇌리에 박히려면 무조건 단순해야 한다 / 기획을 한마디로 말하는 콘셉트 / 콘셉트를 잘 뽑는 4단계 방법 / 보고서를 간결하게 만드는 결론의 힘

 

Chapter 4 생각의 A to Z를 풀어내야 한다 : 똑같은 생각, 빠진 생각 없이 정리하기 / 최고의 답을 찾는 MECE 사고법 / 생각의 완성도를 높이는 프레임 사용법 / 복잡한 생각을 간결하게 전하는 기술 / 문제를 푸는 가장 강력한 도구, 로직 트리 / 생각의 기준을 잡는 로직 트리의 원리 / 가설에 따라 해결법은 완전히 달라진다 / 반드시 생각의 흐름을 점검한다

 

Chapter 5 지금껏 보지 못한 것을 제안하라 : 다시, 기획의 의미를 생각하다 / 시도했을 때 가치가 바뀌는 기획이 필요하다 / 습관 1. 다른 관점에서 본다 / 습관 2. 뻔하게 보이는 것에서 벗어난다 / 습관 3. 익숙한 것을 낯설게 여긴다 / 습관 4. 거침없이 모방하고 빌려온다 / 습관 5. 무관한 것들을 자유자재로 연결한다 / 보지 못한 것을 보게 하는 관찰의 힘 / 새로운 아이디어는 블루오션에 있다

 

Chapter 6 아이디어는 실행 속도가 생명이다 : 실행이 약하면 공상에 그친다 / 손에 잡히는 아이디어를 만드는 법 / 본격적으로 실행하기 위한 계획 세우기

 

Chapter 7 빅픽처를 그리는 치밀함을 가져라 : 머릿속에 제일 먼저 떠오르는 생각을 경계하라 / 예상되는 문제에 대안은 충분히 있는가 / 나무를 보기 전에 숲을 보라 / 고구마 줄기 같은 해결책이 효과적이다 / 기획자라면 한 발 더 멀리 내다보라

 

Chapter 8 상사를 알면 백전백승이다 : 데이터를 기획자의 언어로 풀어내라 / 일 잘하는 사람은 기획에 지혜를 담는다 / 상사의 기대를 뛰어넘는 방법 / 상사는 디테일을, 사장은 비전을 원한다

Chapter 9 오직 팩트만이 설득할 수 있다 : 싱싱하고 확실한 재료가 필요하다 / 기획에 쓰이는 정보의 3가지 원칙 / 노하우보다 노웨어가 중요하다

 

Chapter 10 OK되는 기획 뒤에 소통이 있다 : 논리의 힘보다 강한 것은 신뢰다 / 상대가 얻게 되는 메리트를 강조하라 / 마음을 뒤흔드는 것은 감사와 칭찬의 말이다 / 결국, 기획은 소통이다

 

에필로그 - 기획자의 일에 대한 이야기를 마치며

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기획자의 일
양은우 지음
비즈니스북스 / 2020년 6월 / 304쪽 / 15,800원

 

도대체 내 기획은 왜 까일까?

 

기획의 결과는 최종적으로 보고서의 형태로 나타난다. 그래서 보고서를 읽은 사람(대개 상사나 의뢰인)의 반응을 보면, 기획의 결과에 대한 만족도를 알 수 있다. 따라서 보고서에 대해 돌아오는 피드백과 그 이유에 대해 의문을 갖고 답을 찾으려 하면 결과적으로 기획의 수준이 높아진다. 구체적으로 상사의 의도를 정확히 파악하고, 문제를 올바르게 정의하고, 일관된 논리 구조에 따라 색깔이 분명한 결론을 도출하고, 사실과 의견을 구분해 정보를 활용하고, 창의적인 대안을 제시하려고 노력하고, 그 모든 것을 상대의 추측 기제를 망가뜨릴 정도로 개성 있게 전달한다면, 자연스럽게 기획 역량이 향상될 것이다. 지금부터 앞에서 언급한 10가지 기술에 대해 하나씩 보다 자세히 살펴보도록 하자.

 

 

기획의 시작은 ‘마음 읽기’다

 

내 기획서의 고객은 상사다 / 한글 프로그램부터 열지 마라

기획을 잘하기 위해서는 제일 먼저 고객이 원하는 것을 충족시켜야 하는데, 고객이란 자사의 제품이나 서비스를 구매하는 일반 소비자일 수도 있지만, 직장 내에서 일차적인 고객은 자신에게 업무를 지시한 사람, 즉 상사다. 상사의 니즈를 충족시키지 않고서는 절대 훌륭한 기획자가 될 수 없다. 한편 기획의 결과물인 보고서를 작성하기 위해서는 사전에 명확하게 기획의 방향이 결정되어야 한다. 문제가 무엇이며 이 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 하는지 방향이 잡힌 이후에 일을 시작해야 한다.

 

좋은 질문으로 포문을 열어라 / A4 용지 한 장에 담긴 기획 비결

상사의 의도를 파악하는 방법은 크게 2가지로 나눌 수 있다. 첫째는 질문하는 것이고, 둘째는 업무계획서를 사전에 작성해보는 것이다. 먼저 뭔가 해야 할 일을 지시받았을 때 배경이나 목적, 의도, 만들어내야 할 결과물이 명확하지 않거나 이해되지 않는다면, 궁금한 사항이 더 이상 없을 때까지 계속 질문하는 것이 가장 좋다. 두 번째 방법은 사전에 간단하게 업무 계획서를 작성해보는 것이다. 나는 25년간 기획 일을 하면서 보고서로 인해 어려움을 겪어본 적이 없는데, 그 비결은 신입사원 시절에 내 직속 임원이 해준 조언에 있었다. 그분은 보고서를 쓰기 전에 반드시 A4 용지 한 장에 내가 하려는 업무 내용을 간단히 손으로 써오길 바랐다. 지시받은 내용은 무엇이며, 배경과 목적은 무엇인지, 무엇을 해야 하는지, 업무를 어떻게 전개해나갈 것인지, 어떤 내용들을 담을 것인지 아무런 형식 없이 정리해오도록 했다. 내용을 정리해서 가면 그것을 보면서 맞는 것과 수정할 것을 알려주었다. 실무자인 내게 그분의 교육은 일하는 데 정말로 큰 도움이 되었다. 오히려 질문을 할 때보다 훨씬 수월하게 일을 진행할 수 있었다.

 

기획의 출발점은 마음을 읽는 것이다

기획의 출발은 고객(상사)의 니즈를 파악하는 것이고, 니즈를 충족시킬 수 있는 방향을 찾아내는 것이다. 그런데 상사의 의중을 잘 파악하려면 평소에 자주 관찰하고 대화해야 한다. 직장 생활을 수월하게 하기 위해, 성공하기 위해서라 생각하고 싫어도 하루 세 번 공복에 상사와 대화를 나누는 습관을 들여라. 그러다 보면 언젠가는 ‘개떡같이 말해도 찰떡같이 알아듣는’ 날이 올 것이다. 그리고 이는 기획자로서의 역량을 한 단계 업그레이드하는 기점이 된다.

 

진짜 문제를 찾는 게 9할이다

 

기획의 첫 단추는 문제 정의다

상사의 의도를 정확히 파악했다고 해도 길을 잃고 헤맬 수 있는 함정이 하나 있다. 이 역시 기획 업무의 초기 단계에서 벌어질 수 있는 일인데, 바로 문제를 잘못 정의하는 것이다. 기획 프로세스는 다음과 같이 이뤄진다. 문제와 과제를 인식한 후 현황을 살펴보고, 문제를 일으킨 근본 원인을 찾아 대안들을 도출해서, 그중 최적의 대안을 찾아 실행 계획을 수립하는 순인데, 이 프로세스를 따라 문제를 해결하려면 제일 먼저 문제를 올바르게 정의하는 것이 필요하다.

 

진짜 문제를 발견하는 디자인 씽킹의 힘

문제를 올바르게 정의할 수 있는 방법으로 디자인 씽킹(Design Thinking)이 있는데, 디자인 씽킹은 제품 디자이너들이 일하는 방식을 차용한 것으로, 문제 정의를 중요시하는 프로세스다. 그들은 디자인을 하기에 앞서 항상 고객이 제품을 사용하는 장면을 주의 깊게 살펴보고 무엇이 불편한지, 어떤 점이 개선되었으면 하는지 질의응답을 통해 방향을 설정한다. 그리고 직접 제품을 사용하면서 불편한 점과 개선점을 찾으려고 한다. 그들이 이렇게 하는 이유는 책상 앞에 앉아 생각만 해서는 고객들이 불편해하는 문제를 찾을 수 없기 때문이다.

 

상황에 공감해야 진짜 문제가 보인다 / 남은 것은 문제 테스트다

현장에서 고객의 행동을 관찰하고, 고객의 입장이 되어 제품과 서비스를 경험해보고, 고객과 이야기를 주고받는 과정에서 실질적인 문제를 도출해내는 것이 디자인 씽킹의 첫 단계인데, 이를 ‘공감’ 단계라고 한다. 그리고 문제를 올바르게 정의했다면, 그다음은 문제를 해결할 대안을 도출하고, 시제품을 만들어 평가해본다.

 

 

기획은 결론으로 말한다

 

기획자의 생각을 정리하는 피라미드 구조

지시한 업무 결과를 보고받는 상사의 입장에서 가장 궁금한 건 무엇일까? 아마도 보고의 결론일 것이다. 일반적으로 문서를 작성하는 사람은 그 내용이나 논리 구조가 머릿속에 체계적으로 정리돼 있다. 하지만 문서를 받아 보는 사람의 입장은 그렇지 않다. 작성자가 의도했던 논리의 프레임은 보이지 않고 흰 종이에 검은 글씨만 보일 뿐이다. 그러므로 보고를 받는 상대방의 이해력을 높이기 위해 자신이 무엇을 말하고자 하는지, 그 내용은 어떻게 그룹핑되었는지 등 전체 구조를 알려주는 것이 필요한데, 이런 목적으로 활용하는 것이 피라미드 구조다. 피라미드 구조는 주어진 과제에 대해 기획자가 생각하는 결론이나 주장을 먼저 제시한 후, 결론이 나오게 된 근거, 그 근거를 도출하게 된 요지 등을 전달하는 형태로 되어 있다. 정리하면 ‘과제→결론→결론의 근거→근거의 요지’ 순으로 이야기를 전달한다. 형식이 아래로 내려갈수록 넓게, 마치 피라미드처럼 퍼진다고 해서 피라미드 구조라는 이름이 붙었다.

 

관심을 강렬하게 끌어당겨라 / 뇌리에 박히려면 무조건 단순해야 한다

좋은 결론은 우선 상대방의 관심을 끌어당길 수 있어야 한다. 주목하게 만들려면 결론이 뻔해서는 안 된다. 결론이 가져야 할 두 번째 조건은 단순해야 한다는 것이다. 단순하다는 건 길거나 복잡하지 않고 짧다는 말이다.

 

기획을 한마디로 말하는 콘셉트

기획자의 주장은 선명해야 하며 상대방의 기억 속에 확고하게 각인되어야 하는데, 그렇게 만들어주는 것이 콘셉트다. 콘셉트는 주어진 과제에 대해 기획자가 생각하는 해결 방향을 한마디로 압축한 것이다. 콘셉트가 분명하면 찬성이 됐든 반대가 됐든 자신의 생각을 분명히 심어줄 수 있다. 반대로 콘셉트가 분명하지 않으면 “당신 생각은 뭔데? 한마디로 말하면 뭐야?” 같은 말을 들을 수 있다. 콘셉트에 대해 오해해선 안 될 점은 없는 것을 새롭게 만들어내는 게 아니라는 점이다. 숨어 있어 드러나지 않는 것을 고객이 공감하도록 만들어주는 게 콘셉트다. 즉 보고받는 사람이 공감할 수 있는 방향으로 자신의 생각을 압축하는 것이라 할 수 있다. 그러자면 고객이나 제품 혹은 서비스에 대한 새로운 관점이 필요하다. 통찰을 바탕으로 눈에 보이지 않는 것을 눈에 보이게 만들어야 한다. 콘셉트가 명확하면 기획자가 하려고 하는 이야기를 길게 설명하지 않아도 된다.

 

콘셉트를 잘 뽑는 4단계 방법

그렇다면 콘셉트는 어떻게 도출해야 할까? 다음과 같이 4단계로 나눠 생각해볼 수 있다. 첫째, 문제가 무엇인지 정의한다(Problem Definition). 둘째, 문제에 대한 대안 또는 해결책을 도출한다(Alternative). 기획자가 전달하고자 하는 콘셉트는 이 대안 속에 담겨 있을 것이다. 이를 끄집어내기 위해 셋째, 대안의 핵심이 무엇인지 찾아내야 한다(Core of the Alternative). 마지막으로 이 핵심 내용을 천둥이 치는 것처럼 큰 울림이 전달되는 어구로 표현해야 한다(Thundering Phrase). 이 네 단계를 머리글자만 따서 압축하면 ‘PACT’가 된다.

 

 

생각의 A to Z를 풀어내야 한다

문제를 푸는 가장 강력한 도구, 로직 트리

 

기획 관련 일을 하는 사람이라면 누구나 자신의 생각을 논리적으로 풀어내기 위한 공부가 필요한데, 대체로 많이 쓰는 방법이 ‘로직 트리’(logic tree)다. 이는 어떤 현상이나 원인, 해결책에 대해 인과관계를 고려하면서 나무가 가지를 뻗듯 생각을 펼쳐나가는 방법이다. 로직 트리를 구성하는 요소들은 주어진 과제에 대해 원인이나 해결책을 큰 레벨에서 작은 레벨로 점차 생각을 세분화해나가되, 각 레벨에 있는 요소들은 서로 중복되거나 누락되어서는 안 된다. 아래 그림에서 B와 C와 D는 중복되지 않으며

합하면 A가 되어야 한다. E~G, H와 I, J~L도 중복되지 않아야 하며 E와 F, G를 합하면 B, H와 I를 합하면 C, J와 K, L을 합하면 D가 되어야 한다.

 

그리고 각 레벨의 요소들은 동일한 비중을 가져야 한다. 예를 들어 ‘피곤하다’라는 문제에 대해 레벨 1에서 한 축을 ‘육체적인 원인’으로 구분한다면, 다른 한 축은 ‘정신적인 원인’이 되어야 한다. 한 축을 ‘육체적인 원인’으로 하고 다른 한 축을 ‘꼴 보기 싫은 상사’라고 하면 ‘육체적인 원인’이 ‘꼴 보기 싫은 상사’보다 더 광범한 의미를 담고 있기 때문에 한쪽으로 무게중심이 쏠린다. 이런 원칙을 염두에 두고 위에서 아래로 생각을 확장해나가되 아래로 가면서 구체적으로 생각을 정리하면 된다.

 

지금껏 보지 못한 것을 제안하라

 

다시, 기획의 의미를 생각하다

기획이란 무엇일까? ‘여행을 기획하다’가 맞을까, 아니면 ‘여행을 계획하다’가 맞을까? 이 질문을 던지면 대다수는 ‘여행을 계획하다’가 맞다고 단정적으로 말한다. 하지만 만일 내가 일하는 회사가 여행사라면 어떨까? 지금까지는 주로 일본과 중국 여행 등의 제한적인 상품만 다뤄왔는데, 이번에 동남아 전체로 여행 상품을 확대하려고 한다면 그건 기획일까, 계획일까? 기존에 없던 상품을 새롭게 만들어내는 것이므로 기획이라고 해야 맞다.

 

이렇게 보면 기획과 계획은 그 의미가 다르다는 것을 알 수 있다. 기획은 기존에 존재하지 않았던 새로운 것을 만들어낸다. 무엇을, 왜 해야 하는지 명확화하고 목표를 설정하는 일이라 할 수 있다. 그래서 ‘Why’나 ‘What’이 중요하다. 반면 계획은 기획을 통해 명확히 설정된 방향에 따라 구체적으로 해야 할 일을 정비하고 준비하는 일이다. 목표를 달성할 수 있는 방법을 구체화해야 하므로 ‘How’가 더 중요하다.

 

계획은 영어로 plan이다. 기획은 plan을 준비하는 단계이기 때문에 진행형 접미사 ‘-ing’를 붙여 planning이라고 한다. 짧게 요약하면 기획은 새로운 아이디어를 제안하고 실행해나가는 과정이라고 할 수 있다. 하지만 이런 정의에는 뭔가 중요한 것이 빠져 있다. 기획은 실행하기 전과 실행하고 난 후가 반드시 달라져야 한다. 즉 가치가 높아져야 한다. ‘기획이란 (조직이나 개인의) 가치 증대를 위해 새로운 아이디어를 제안하고 실행하는 것이다.’ 이것이 기획에 대한 올바른 정의다.

 

창의적인 사고는 기획 업무를 하는 데 있어 필요한 핵심 역량 중 하나인데, 창의적인 대안을 도출하는 습관이나 자세는 다음과 같다. ① 다른 관점에서 바라보아야 한다. 먼저 기존의 관점을 버리고 새로운 관점에서 문제를 바라보려고 노력해야 한다. ② 뻔하게 보이는 것에서 벗어나야 한다. 기존의 상상력을 뛰어넘으려고 노력해야 한다는 것이다. ③ 익숙한 것을 낯설게 여겨야 한다. 낯익은 환경을 평소와 다른 시각으로 바라보게 되면 지금까지와는 달리 당연하지 않은 세계를 발견할 수 있다.

 

④ 거침없이 모방하고 빌려온다. 인간은 본디 무(無)에서 유(有)를 만들어낼 수 있는 존재가 아니다. 뭔가 기본적인 재료가 있어야 그것을 바탕으로 새로운 것을 창출할 수 있다. ⑤ 무관한 것들을 자유자재로 연결한다. 이는 유추(analogy)를 잘 활용해야 한다는 것이다. 유추는 하나의 문제나 상황에서 주어진 정보를 유사한 다른 문제 또는 상황에 전이해 적용하는 것을 말한다.

 

아이디어는 실행 속도가 생명이다

 

실행이 약하면 공상에 그친다

기획 과정을 크게 네 단계로 나눠보면, 먼저 문제를 정의하고 정보를 수집ㆍ분석해서 원인을 찾아내고 이를 제거할 대안을 도출하는 사고 단계(thinking)가 있다. 사고 단계가 끝나면 그것을 문서로 만드는 문서화 단계(documentation), 문서화된 내용을 구두로 전달하고 설득하거나 협조를 얻어내는 커뮤니케이션 단계(communication), 마지막으로 최종 결정된 내용을 실행하는 단계(execution)가 이어진다. 그래서 기획 역량은 이 4가지 요소가 곱으로 나타난다. 한편 힘들게 생각해낸 해결 방안을 실행으로 이어지게 하려면 2가지 측면을 고려해야 한다. 하나는 그 아이디어가 실행 가능한 수준으로 구체화되어야 하고, 다른 하나는 상세한 실행 계획을 수립하는 것이다.

 

손에 잡히는 아이디어를 만드는 법

아이디어가 실천 가능한지 검증하고 구체화하려면 아이디어를 실현하는 프로세스를 처음부터 끝까지 따라가며 발생할 수 있는 상황에 대해 시뮬레이션을 해보는 것이 바람직하다. 예로 주 52시간제에 맞춰 업무 방식을 개선한다고 해보자. 오전 두 시간 동안은 회의나 업무 지시도 하지 않고 전화나 이메일도 받지 않으며, 맡은 일에만 몰입하는 집중근무제를 도입하기로 했다. 집중근무제를 함으로써 업무 효율을 높이는 취지 자체는 좋을 수 있다.

 

그러나 이 제도를 실행하려면 예상되는 문제점이나 장애 요인들이 있을 수 있고, 그중에는 해결 가능한 것과 불가능한 게 있을 것인데, 해결 불가능한 것이라면 아이디어 자체를 실현하기가 어려워진다. 실제로 대안을 실행한다고 가정하고, 현실 세계에서 이런 문제점들을 찾아보도록 하자. 때로는 아이디어를 기획한 부서뿐 아니라 다른 부서의 협조가 필요할 수도 있는데, 이를 간과한 경우 실행이 벽에 부딪힐 수 있다.

 

그리고 아이디어를 실행하는 과정에서 예상되는 문제점이나 장애요인들을 파악해보면, 성공적인 실행을 위해 필요한 전제조건이나 선결과제 등을 도출할 수 있다. 앞 사례에서는 집중근무 시간 동안 메일이나 메신저가 송수신되지 않도록 시스템을 개선하고 외부 업체에 협조를 요청하며, 임직원들의 의식 개선을 위해 홍보하는 등의 과제가 선결되거나 제도 시행과 함께 이뤄져야 한다.

 

변화관리를 위한 교육, 특히 관리자들에 대한 교육이 필요하며 선진 사례에 대한 연구 등도 사전에 이뤄져야 한다. 그런데 안타깝게도 이런 일들은 아이디어를 기획한 부서에서 할 수 있는 것들이 아니라, IT 부서나 영업, 구매, 인사나 교육 등 타부서에서 수행해야 하는 것들이다. 그렇다면 이들 부서에 충분히 취지를 설명하고 협조를 이끌어낼 수 있도록 설득해야 한다.

 

현실적인 측면에서의 문제도 남아 있다. 집중근무제가 성공적으로 정착하려면 구성원 모두가 그 필요성을 공감하고 적극적으로 동참해야 한다. 그런데 여전히 변화에 참여하기를 거부하거나 하나둘씩 나타나는 불편함 때문에 시간이 지나면서 제도 자체가 흐지부지 사라지는 경우도 생긴다. 그렇다고 이런 문제를 해결하기 위해 제도를 지키지 않는 사람들에게 페널티를 부여하거나 불시 점검을 해서 인사상 불이익을 준다면, 오히려 반발심을 키우고 부정적인 결과를 가져올 수도 있다. 그러므로 이 제도가 현실적으로 저항 없이 받아들여지기 위해서는 어떤 조치들이 필요한지에 대한 점검도 필요하다.

본격적으로 실행하기 위한 계획 세우기

문제를 해결할 수 있는 아이디어가 구체화되면 다음 단계에서는 실행으로 이어나갈 수 있는 상세한 실행 계획을 수립해야 한다. 일반적으로 기획자들은 실행을 등한시하는 경향이 있어 실행 계획을 주도면밀하게 수립하기보다는 대충 작성할 때가 많다. 그리고 가장 많이 하는 실수 중 하나가 업무를 조직화하지 않는 것이다. 조직화란 실행해야 할 업무의 내용과 조직, 사람, 비용 등 일체의 자원을 상호 연관되도록 배치하는 것을 말한다. 조직화를 통해 문제 해결에 필요한 업무를 수행할 수 있도록 권한과 책임을 부여하며, 다양한 자원을 배분하게 된다. 누가 어떤 일을 해야 할지 역할과 책임을 명확히 하고, 모니터링이 가능하도록 일정을 수립하며, 업무 수행에 필요한 자원을 산출해 배분하는 것이다. 이 부분은 굳이 따지자면 기획이 아닌 계획에 해당되지만, 기획은 실행을 포함하는 개념이므로 이것까지 신경 쓰지 않으면 안 된다.

빅픽처를 그리는 치밀함을 가져라

 

나무를 보기 전에 숲을 보라

기획에서 사고의 폭을 넓혀 다양하게 관찰하고 조사하는 것은 필수다. 넓게 봐야만 그 안에서 다양한 현상과 원인, 다양한 해결 방법을 찾을 수 있기 때문이다. 그뿐 아니라 넓게 봐야만 보이는 것이 있다. 바로 ‘상호 연계성’이라는 것이다. 우리가 살아가는 세상의 그 어느 것도 세상과 상호작용하지 않고 독단적으로 살아갈 수 있는 것은 없다. 외부의 누군가로부터 인풋을 받아 내부적 처리를 거친 후 아웃풋을 만들어내면, 그것은 또 다른 누군가의 인풋으로 연결된다. 그렇게 세상은 서로 맞물려 돌아간다. 그것을 시스템이라고 한다.

 

회사는 하나의 거대한 시스템이다. 내가 일을 하기 위해서는 누군가로부터의 입력이 필요하다. 문제의 상황이나 원인, 관련된 모든 정보가 입력되고 내부의 사고 메커니즘을 거친 후 출력이 된다. 그리고 그 출력은 다시 누군가를 움직이는 입력이 된다. 그래서 기획을 하는 사람들은 이런 상호 연관 관계, 다시 말해 해결하려고 하는 문제가 포함되어 있는 시스템을 넓은 시각으로 관찰할 수 있어야 한다.

제품이 잘 안 팔리고 매출이 줄어들 때 선형적 사고로 생각하면 홍보를 강화하거나 고객 이벤트 같은 마케팅을 통해 매출을 늘릴 수 있는 방안만 찾는다. 하지만 근본적으로 환경 자체가 달라졌기 때문이거나 소비자의 성향이 달라졌기 때문일 수도 있다. 예를 들어 분유를 만드는 회사의 분유 매출, 아기 용품을 만드는 업체의 국내 매출은 매년 하락할 수밖에 없다. 해마다 출산율이 떨어지고 있기 때문이다. 이럴 때 ‘분유 하나 사면 하나 더’ 같은 경품 행사를 한다고 해서 집 나간 매출이 돌아오지 않는다. 이런 상황에서 영업이나 마케팅에 힘을 쏟아봐야 소용이 없다. 타깃 시장을 바꾸거나 획기적인 비즈니스 모델을 도입하거나 해외 시장을 겨냥하는 등 다른 방안을 찾아야 한다.

 

상사를 알면 백전백승이다

 

일 잘하는 사람은 기획에 지혜를 담는다

실무자 입장에서는 데이터(data)를 많이, 누락 없이 꼼꼼히 챙기는 것이 중요하다. 그래서 모든 데이터를 깨알만 한 크기로 엑셀 프로그램을 이용해 정리한 후 그것을 떡하니 보고서 본문에 붙여 넣는다. 하지만 보고받는 사람의 입장도 그럴까? 만일 그렇게 한다면 상사의 입에서 당장 이런 소리가 나올 것이다. “내가 이런 것까지 알아야 하나? 그건 실무자들한테나 필요한 데이터고….” 이것이 바로 기획 업무를 하면서 많은 실무자들이 저지르는 실수다.

 

실무자가 업무를 하면서 주위에서 수집하는 모든 자료를 데이터라고 한다. 가공되지 않은 모든 자료는 데이터다. 그런데 목적을 가지고 일정한 기준을 정해 데이터를 추려내면 그것은 정보(information)가 된다. 즉, 데이터에서 불필요한 것은 버리고 추려낼 것은 추려내고 목적에 맞게 그룹핑하거나 정렬시킨 것이 정보다. 여기서 나아가 정보를 가공해서 그 안에서 의미를 추출해내면 이를 가리켜 지능(intelligence)이라고 하는데, 최소한 여기까지는 이르러야 기획의 의미가 있다. 하지만 여기서 멈춰서는 안 된다. 한 단계 더 나아가야 한다. 자신이 해석한 내용을 바탕으로 창의적인 전략이나 대안을 덧붙이려는 노력을 해야 하는데, 이것이 바로 지혜(wisdom)다.

 

대개 실무자들은 데이터와 정보의 수준에서 보고서를 작성하지만, 보고받는 사람은 기획자의 의견과 전략이 담긴 지능, 또는 지혜의 수준을 보고 받고 싶어 한다. 그런 것이 있어야 기획자의 생각이나 의견을 읽을 수 있기 때문이다. 기획의 결과로 나타나는 보고서는 상사, 즉 보고받는 사람의 입장을 고려해 작성되어야 한다. 문서를 작성하는 이유가 그것을 읽고 상사가 궁금한 사항이나 의사결정을 내려야 하는 사항, 실행을 촉진할 수 있는 사항에 대해 판단할 수 있어야 하기 때문이다.

 

오직 팩트만이 설득할 수 있다

 

싱싱하고 확실한 재료가 필요하다

기획에서 가장 중요한 것은 문제를 정의하고 이를 해결할 수 있는 차별화된 아이디어를 만들어내는 것이지만, 창의적인 아이디어를 도출하기 위해서는 올바른 정보를 바탕으로 한 분석이 필요하다. 아무리 사고 과정이 뛰어나도 잘못된 정보를 바탕으로 분석하면 그릇된 원인이 도출되고 이를 제거하거나 방지하기 위한 해결책은 문제를 근원적으로 해결하지 못한다.

 

따라서 정보를 다룰 때 제일 먼저 고려해야 할 것은 올바른 정보를 올바르게 활용하는 것이다. 무엇보다 모든 정보는 사실(fact)을 기반으로 해야 하며 기획자의 의견이 개입돼서는 안 된다. 기획자의 의견은 해결책 단계에 비로소 드러나야 한다. 참고로 사실이란 실제로 있었던 일이나 객관적으로 입증할 수 있는 일이다. 그리고 의견이란 어떤 현상에 대해 가지는 주관적인 생각으로, 사람에 따라 다를 수 있고 다른 의견이 존재할 수 있다. 예를 들어 ‘작년 한국의 경제성장률은 2.7퍼센트였다’라고 하면 그건 ‘사실’이지만 ‘작년 한국의 경제성장률은 본격적인 저성장 국면으로 접어들었음을 시사한다’고 하면 이는 ‘의견’이다. 의견에 대해서는 그 의견이 맞다는 것을 입증해야만 한다. 그렇기에 과제의 현상이나 원인을 분석할 때는 반드시 사실을 바탕으로 정리해야 한다.

 

기획에 쓰이는 정보의 3가지 원칙

정보를 활용할 때는 다음 3가지를 염두에 두어야 한다. 첫 번째는 업무 수행에 필요한 모든 정보가 누락되지 않고 포함되어 있어야 한다는 것이다. 현상과 관련된 내용, 원인 분석과 관련된 내용, 문제 해결과 관련된 정보 등 단계에 따라 업무를 정확하게 수행하는 데 필요한 모든 정보가 빠짐없이 들어 있어야만 한다. 모든 정보가 다 있다고 해서 기획의 질이 높아지는 것은 아니다. 업무에 필요한 정보들은 기본적으로 정확해야만 하는데, 이것이 정보 활용의 두 번째 법칙이다. 요즘에는 IT 기술이 발달하다 보니 가짜 뉴스가 마치 진짜 뉴스처럼 사람들 사이를 떠돌아다니고 사회적으로 큰 혼란을 야기하거나 오해를 일으키는 경우도 많다. 그렇다 보니 자칫 왜곡된 정보나 가짜 정보를 모르고 활용했다가 좋지 않은 결과를 초래할 수 있다.

 

정보 활용의 세 번째 원칙은 수집한 정보와 자료가 주어진 과제 해결에 적합해야 한다는 것이다. 예로 특정 사업부의 퇴사율이 이상하리만큼 높아지는 문제가 발생해 대책에 필요하다고 해보자. 문제를 해결하기 위해 관련 사업부장과 인터뷰를 한다면 실제적인 퇴사 원인을 밝혀낼 수 있을까? 이런 경우 문제를 제대로 진단하기 위해서는 사업부장과의 인터뷰뿐 아니라 퇴사자들의 이야기를 직접 들어보고 원인을 분석해야 한다. 바로 이런 내용이 정보의 적합성이라고 할 수 있다.

 

노하우(know-how)보다 노웨어(know-where)가 중요하다

인터넷 공간에 정보가 넘쳐나다 보니 이제 평범한 사람들도 특정 질병에 대해서는 거의 전문의 수준의 지식을 갖출 정도다. 그래서 ‘노하우보다 노웨어가 더 중요하다’는 말도 있다. 이제 웬만큼 노하우는 다 공개되어 누구나 활용할 수 있다. 다만 그것이 어디 있는지를 아는 게 더 중요하다는 말이다. 당장은 관련된 지식이 없어도 정보가 어디에 있는지만 알고 있으면 필요한 정보를 불러다 쓸 수 있다. 그러므로 기획자는 자신만의 정보 수집 노하우를 갖추고 있어야 한다. 자주 활용하는 정보에 대해서는 정보원을 파악하고 주기적으로 그로부터 오는 정보를 업데이트하는 습관을 들여야 한다. 또 인적 네트워크를 만드는 일에도 소홀해서는 안 된다. 비록 내가 아는 사람이 정보를 가지고 있지 않아도 내가 가진 인적 네트워크를 통해 정보를 얻을 수도 있기 때문이다. 필요하다면 경쟁사 사람들과 어울리는 것도 고려해봐야 한다.

OK되는 기획 뒤에 소통이 있다

 

논리의 힘보다 강한 것은 신뢰다

아리스토텔레스는 설득에 영향을 미치는 요소로 로고스(logos), 파토스(pathos), 에토스(ethos) 3가지를 꼽았다. 로고스란 논리로 내용의 타당성에 확신을 줄 수 있는 것을 말한다. 파토스는 듣는 사람의 감정, 정서적 변화를 이끌어낼 수 있는 감동을 말한다. 에토스는 말하는 사람에 대한 인격, 설득하려고 하는 사람에 대한 신뢰와 공신력을 나타낸다.

 

아리스토텔레스의 말에 따르면 이 3가지 요소 중 설득에 가장 큰 영향을 미치는 것은 에토스라고 한다(무려 60퍼센트 정도의 영향을 미친다고 한다). 그 다음으로 중요한 건 듣는 사람에게 감동을 줄 수 있는 것, 즉 파토스로 설득에 미치는 영향은 30퍼센트 정도라고 한다. 우리가 죽어라 머리 싸매고 생각해내려고 하는 논리는 겨우 10퍼센트밖에 설득에 영향을 미치지 않는다고 한다.

 

그래서 누군가를 설득하기 위해 가장 좋은 방법은 자신의 신뢰도를 높이는 것이다. 그런데 아쉽게도 신뢰라는 것은 하루아침에 생기지 않는다. 그러면 신뢰가 없거나 공신력이 없는 사람은 누군가를 설득할 수 없을까? 당연히 그렇지 않다. 여전히 설득에 많은 영향을 미치는 요소인 파토스가 있기 때문이다. 보고서도 마찬가지다. 우리는 늘 논리적으로 빈틈없는 보고서를 쓰려고 하지만 그렇다고 해서 설득력이 높아지는 것은 아니다. 보다 중요한 것은 상대방이 그 보고서의 내용을 받아들이도록 마음을 움직이는 것인데, 그 역할을 하는 것이 감정이다. 협상은 가장 이성적이고 논리적이며 분석적인 행위라고 생각하겠지만, 하버드대학교에서는 협상을 가르칠 때 ‘원하는 것이 있으면 감정을 흔들어라’고 말한다. 그만큼 설득에 감정이 미치는 영향이 강하다는 뜻이다.

 

상대가 얻게 되는 메리트를 강조하라

그렇다면 감정을 어떻게 흔들면 될까? 기획의 결과물을 상사가 받아들이도록 하려면 상사의 입장에서 감정이 움직여야 한다. 즉 보고 내용이 마음에 들도록 만들어야 한다. 그러자면 보고받는 사람의 입장에서 기획의 결과물이 자산이나 영역, 관계 향상에 어떻게 도움이 될 수 있는지 알려주어야 한다. 이 일을 성공적으로 수행했을 때 자산 측면에서는 어떤 이익이 있을 수 있고, 영역 측면에서는 어떤 도움을 받을 수 있으며, 관계 측면에서는 어떤 개선이 이뤄질 수 있는지를 전달해야 한다. 단 주의할 점이 있다. 노골적이거나 건방진 느낌을 주어서는 안 된다. 예를 들어 “이걸 하면 지점장님은 승진하실 수 있습니다.”라고 하면 오히려 반감을 살 가능성이 크다.

 

마음을 뒤흔드는 것은 감사와 칭찬의 말이다

설득력을 높일 수 있는 또 다른 방법은 보고받는 사람에게 지위감을 높여주는 것이다. 지위감이라는 용어가 낯설게 느껴질 수 있지만, 다른 말로 표현하면 ‘심리적 서열’이라고 할 수 있다. 지위감을 높일 수 있는 2가지 방법이 있는데, 바로 칭찬과 감사다. 보고 내용과 연결해서 보고받는 사람을 칭찬하고 감사하는 말을 하면, 보고를 받는 사람의 지위감이 높아지고 따라서 마음이 움직일 가능성이 높다.

 

결국, 기획은 소통이다

상사의 지시를 받고 기획 업무를 수행했다면 성과라는 것은 자신이 기획한 일이 실행되어 결과를 만들어낼 때 발생한다. 따라서 기획자는 자신이 기획한 일이 실행될 수 있도록 노력해야 하며 그 마지막 단계는 상사를 설득하는 것이다. 상사가 관문을 열어줘야 실행으로 이어지고 성과도 낼 수 있기 때문이다. 그렇다면 자신의 생각이 실행될 수 있도록 상사를 설득하는 일도 기획 업무의 연장선상에 있는 것 아닐까? 칭찬을 하라는 말을 이런 관점에서 받아들였으면 좋겠다.

 

칭찬과 함께 잘 활용해야 하는 것 중 하나가 감사의 표현이다. 상사는 알게 모르게 일이 진행될 수 있도록 도움을 준다. 물론 정말 아무것도 안 하는 사람도 있긴 하지만, 상사 역시 성과를 만들어내야 하다 보니 실무자가 하는 일이 잘될 수 있도록 도와주려고 한다. 비록 그 과정이 서툴러서 아랫사람으로부터 욕을 얻어먹을 수는 있을지 몰라도, 의도 자체는 일이 잘되도록 만들어나가자는 것임을 잊지 말아야 한다. 이 부분을 찾아서 감사하다는 표현을 하면, 상사는 자신의 행동을 되돌아볼 것이다. 감사의 말을 들으면 칭찬을 받은 것과 동일한 효과가 나타난다.

 

기획자의 일 국내도서 저자 : 양은우 출판 : 비즈니스북스 2020.06.10 상세보기